一、投機主義
新質生產力,數字化轉型升級是一個長期戰略。不能投機,需要長期價值主義,高層需要想明白想透,然后要經受住數字化轉型升級的長期的磨礪。
數字化轉型升級,包括數字化的三個層次,我們現在可能第一個層次還沒有完成,第一個層次叫商業智能階段(Business Intelligence, BI), 即商業數字化。這個階段所有的企業的業務運營能夠數字化表達呈現出來,中國絕大多數企業之前沒有完成這個過程。第二個層次,大數據算力算法,依靠大數據,依靠算力算法去提高組織的系統效率。到現在只有少數中國個別企業,但是主要還是互聯網企業,通過算力算法,通過大數據來實現人與崗位的精準配置,人與客戶需求的精準配置。未來大數據時代是算力算法制勝的時代,現在99%的號稱實現的數字化轉型升級的企業還沒做到這一點。
第三個層次,AI階段, AI階段就是能夠自我進化,自我升級組織。它就變成了一個有智慧的生命有機體。它能夠自我迭代自我進化,他能夠從1歲到3歲到5歲,尤其現在很多智能操作體系。所以這個過程是一個長期的過程,我認為沒有5~10年的堅持是很難真正實現的。只有把它作為一種長期戰略,你才能提高客戶的一體化體驗,才能實現對客戶的全生命周期的管理,才能提高企業的系統效率,才能提高企業的構建產業生態,提高內外協同的創新的效率,否則你都達不到數字化的所達到的目標?,F在絕大多數的企業還是為數字化而數字化,真正要實現數字化的高投入、高質量、高效能,還有很長的路要走,還要持續去迭代,持續去探索,這是我的第一個觀點。
二、組織臃腫
現在不管是國企民企,尤其是國企,數字化時代所面臨最大的問題是組織問題,是組織治理、組織結構的問題。
1.從組織治理的角度來講,尤其是國企,現在整個組織運行還是行政權力導向,還是靠威權式的領導方式,整個體制運行是非客戶導向,官本位、行政權力驅動,官僚主義、形式主義盛行,大家還是一切為老板,一切為領導,屁股對著客戶,腦袋對著領導,一切唯上。但是我們現在要講數字化、智能化,是要一切以客戶為中心,要去經營客戶,要全心全意為客戶服務,整個組織就必須要淡化官本位,就要建立賦能式的領導方式,就要以客戶為中心去拉通組織與流程,面向領導是成本,面向客戶才是價值?,F在我們是面向領導,琢磨領導在講什么,沒有去琢磨市場琢磨客戶到底在想什么。面向領導是一大堆的成本,一大堆的障礙,只有面向客戶才能真正去創造市場價值,所以這是整個導向的問題。
2.從組織結構來講,我們本質上絕大多數企業還是金字塔式的科層式組織模式,組織離客戶太遠,決策重心過高,程序多,審批環節過多,導致機構臃腫,信息不暢,機體僵硬,整個組織行動是緩慢的,對外部的反應是遲鈍的。未來的數字化時代,組織要求有敏捷性。要快速反應,既要有平臺,同時要能提高一線的基層作戰能力?,F在中國企業尤其是國企,首先組織要瘦身,不能搞的組織太龐雜。程序太多,程序要簡化。
過去我們要建流程,現在到了簡化審批流程,優化流程的一個階段,現在流程搞得太長,人人都簽字,人人都不負責任,都在享受簽字的快樂,但是不承擔簽字的責任。另外,機構要合并,組織要扁平化,所以說未來的組織既立體又扁平,但首先扁平化減少管理層級,你才能打造貼近客戶的敏捷性組織。否則組織太臃腫,太龐雜,基層行動太不便了,未老先衰?,F在流程太長,國企跟民企相比,我認為在決策上國企的速度太慢,反應太慢,民企更靈活。
三、人浮于事
現在國企民企最大的問題是什么?是人浮于事?;ハ嘀圃旃ぷ?,相互提供就業崗位,但是沒有去問你所做的事情是不是真正為組織為客戶創造了價值。制造工作不創造價值的人,懶惰搭便車的人,占著位置不作為、亂作為、假作為的人,充斥于整個組織。一方面人才短缺,一方面大量冗員,一方面內卷來制造大量的工作,所以就內耗。所以為什么說人均效率不行?我們現在跟世界企業對標的時候,面臨最大的差距就是我們的人均效能低下。
國有企業要用市場化機制去用人,要競聘上崗,競爭淘汰、減人增效,提升人均效能。所以人力資源很重要的一項任務,就是讓每個人成為價值創造者。國有企業有20~30%的人根本就不創造價值,所以國有企業很辛苦,累的累死,閑的閑死。很多優秀人才在創造價值,但是還有很多人天天在制造工作,不創造價值,這是國有企業現在最大的問題。關鍵每個人都認為自己是創造價值的人,缺少自我認知。
所以,第一,要讓每個人成為價值創造者。第二,讓每個人有價值的工作。每個人都很忙很累,國有企業比民營企業還累,加班加點沒有加班工資,沒有星期六星期天,但是你們是不是真正創造了價值?是不是成為了價值創造者?關鍵還是在于價值的定義。所以我認為,國有企業減值增效減掉1/3的人,企業效能更高。為什么國有企業的滿意度不高,大家覺得自己干的事不創造價值,沒有成就感?國有企業不缺人才,優秀人才都在國企,但關鍵是你不創造價值的時候,這些人才沒有成就感。
四、等級森嚴
第四個最大的問題是什么?是國有企業內部的等級森嚴,信息屏蔽,部門本位主義嚴重,流程冗長。部門之間不配合,不協同,各自為政,比民營企業還厲害。國有企業內部很難實現跨部門跨職能的團隊合作。在民營企業,比如字節跳動、小米,從老板開始,高層領導都沒有辦公室。而國有企業比的是誰的辦公室大。國有企業雖然有規定,但是還是有封閉式的辦公室。國有企業領導表面上沒有領導的架子,但是骨子里特別把自己當領導。所以國企內部每個人都是一個封閉式的系統。
而未來的組織一定要開放,一定要打破等級,官兵要一致。什么叫班長的戰爭?少將也可能去當班長。官兵是沒有界限的。像張一鳴,天天都在一線,天天跟客戶泡在一起,跟員工泡在一起。小米的高管8年吃盒飯。很多國有企業還有高管食堂、高管餐廳,吃飯都不跟員工在一塊吃。張一鳴吃飯都在食堂,華為任正非吃飯也跟員工一塊吃。上次我去國有企業講課,剛講到官兵一致的事情,結果中午吃飯他就把我拉到了小食堂。
五、拒絕開放
就是未來的組織要開放,信息要透明,要建立開放包容的文化。國有企業將來要使得創新人才脫穎而出,那么文化就要開放,要包容,必須要包容失敗。如果不允許失敗,績效體系不能包容失敗,全是結果導向,那么組織內部就會氣氛沉悶,人與人之間就沒有輕松的氣氛,就無法創新。人才被動,工作活力不足,創新就乏力。
六、企業家型人才稀缺
國有企業的企業文化比較統一,比較強調企業文化建設,價值觀是統一的,戰略上也是有共識的。但問題是現在很多干部惰怠,占著位置不作為假作為。所以如何做到既要價值觀的統一,同樣要有亞文化,要有組織的開放包容的文化,這些都是國有企業現在所面臨的組織上的障礙。如果不突破障礙,國有企業怎么創新,怎么去引領創新?國有企業未來所肩負的創新都是戰略性創新任務,都是國家的創新。
在領頭羊企業,必須要有頂尖的企業家人才,頂尖的技術創新人才。國有企業不缺人才,不缺一般的人才,缺的是頂尖人才。國有企業不缺管理人才,缺的是企業家人才。頂尖的人才都是有個性的,那么企業就必須包容開放。
激勵機制方面,要解決企業家長期激勵的問題,要解決企業家的待遇倒掛的問題。企業家沒有長期激勵,不能回歸到他的價值本位,你讓高層都變成雷鋒了,總部高管拿的比下面的分子公司少,怎么去激勵他們呢?將來是強總部不是弱總部??偛啃枰慌髽I家人才,需要一批高素質的人才,總部才能賦能。
國企未來肩負的戰略使命更大,所以要求就更多??偛渴莻€大腦,是個智慧的大腦,更需要優秀人才,更需要激發他們的活力,更需要讓他們去創新。所以從這一點我認為,不光是國企,民企也同樣面臨著官僚主義的問題,很多大型民企越來越官僚,而且很多的民企官僚主義比國有企業還嚴重。
來源:華夏基石e洞察
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